青岛之行，图为当地最好的一家社区医疗“健联医院”，为中医特色。可按照医保部门的要求，提供家庭病床（上门），大病门诊等服务。

“健联医院”，为中医特色。可按照医保部门的要求，提供家庭病床（上门），大病门诊等服务。

在连续走访完青岛基础医疗和华润凤凰UCC后，个人对新型诊所的核心竞争力问题有了更新的认识。整体来看，新型诊所依旧处于市场起步阶段，由于种种原因，从服务能力来说，新型诊所的核心竞争力依然有待提高。

1. 究竟都是谁在开诊所？

从举办诊所的主体看，所知的几种诊所类型有：医生合伙开诊所、社区卫生服务站直接改造来的诊所（公建民营）、互联网医疗企业走O2O模式自建的诊所、医药企业开诊所（PS：您更看好哪类？）。

一般来看，中高端诊所前期建设投入大约在2000~3000万。不过，资本投资的热情和现实的残酷形成了鲜明的对比，盈利周期缓慢、持久。而在定价方面，大部分中高端诊所都采用了这种定价模式：相对低价的挂号费吸引客户（300~500元，有的诊费为1000元），但检查费相对来说较高，收费的逻辑实际和公立医院是接近的，鲜见营利性中高端诊所去探索门诊打包付费的收费方式。

目前，服务品质优秀、价格实惠的社区连锁诊所尚属于市场空白。在走访过程中发现，价格亲民的社区诊所极受欢迎。例如，青岛市因为医保政策对民营一视同仁，基层已经有90%的民营机构提供社区服务。这些民营机构可以承接公共卫生服务等业务。不过，慢病管理、增值服务方面依然没有找到突破口。

值得注意的是，很多有医药企业背景的公司在投资举办平价社区诊所时，主要的盈利目标还是寄希望于药品供应链（虽然这部分诊所盈利很快，但在服务品质和规范方面，可能要打一个问号）。

2. 新型诊所的核心竞争力究竟是啥？

在此次走访之前，我一直思考的问题是，新型诊所的核心竞争力是什么？

放眼望去，周围，装修温馨、环境整洁的诊所、门诊部似乎多越来越多，但隐隐约约，从照片中依然能看到区域不小的输液场所，以及各式各样的体检套餐。

所以，接下来的问题是：这些诊所的收益结构是怎样的？是不是依然依靠开药赚钱？是不是依然依靠检查赚钱？他们的服务是让居民更健康了，还是让居民更花钱了？门诊输液有没有减少？抗菌药使用比例有没有下降？

在众多的公开信息中，我们目前只能看到融资金额的数量和不断扩大的门店，但依然非常希望能够看到诊所医疗质量核心数据的变化。此外，被诟病为“过度检查”的体检业务，也是不少社区诊所的发展项目。

面对这些诊所，最想问的问题是：指南在哪里？所谓的套餐、检查，确实满足了患者某些需要了，但是符合医学规律吗？

外部的装修环境并不是新型诊所的核心竞争力。通过采访等综合认为，诊所的核心竞争力有三点：

首先，诊所核心的竞争力是服务理念的改变。也就是，到底是以周围的居民为中心，还是以自己的感觉为中心？到底工作是主动服务的，还是被动等待的？人的理念问题是最难改变的。

其次是医疗安全和质量。新型诊所的“新”，不是体现在装修和环境上，而是服务产品是否足够优质。如果一个诊所还是靠大输液、大检查，不能看好居民的病，乱开药，那么这些诊所就无所谓“新”。这一点，正如张中南教授所讲的那样。

从医务人员的数量看，一个真正的诊所400~500平米足矣，2个医生、2个护士足矣。唯一核心的问题是：诊所真的能把居民的健康管起来吗?

第三是医疗服务标准和服务传承性。一个名医的品牌价值，要转化为诊所的品的价值，必须培训一个同等水平团队、并不断复制。

除了这三点之外，地理位置、价格、市场营销等因素才是外围的竞争力。对于利润率较低的医疗服务来说，口口相传一般是最好的传播方式，而市场营销的成本往往会把运营拖入死地。

3. 新型诊所艰难背后的挑战因素

从外部环境看，诊所面临的最大问题就是医保资质获取难。一个诊所如果2~3年都没有拿到医保资质，生存状态可想而知。对于个体来说，这也意味着更高的成本压力。

其次是医疗服务定价偏低、医保支付方式依然是总额控制下的按项目付费。医保按项目付费的方式，其实也抑制了个人诊所在付费项目上的创新。对于个人诊所来说，如果摈弃大输液和抗生素的模式，最好的方式是提高医生诊金。同时，在采购的时候降低药价，并杜绝过度开药和浪费的行为。

在一次内部论坛上，曾经听到云南一位连锁诊所的负责人抱怨，当地的主管部门疼爱公立亲儿子，同样的检验中心批不下来，却需要把检验标本送到指定的公立医院去。这个现象非常常见，那就是新型诊所也普遍面临竞争不公平的问题。特别是随着上下转诊分级诊疗模型的建立，民营新型诊所必然和公立二级医院、三级医院是一种合作关系。